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Come le imprese ucraine si adattano e costruiscono i modelli finanziari per il 2027: a Kyiv si è svolto il XXIV Ukrainian CFO Forum

Centro di informazione30 ottobre 20269 min di lettura

Il 22 e 23 ottobre si è svolto a Kyiv il XXIV Ukrainian CFO Forum, l’evento di business di riferimento per i dirigenti di livello C-level, organizzato da 24 anni dal team di FAService. Nell’arco di due giorni oltre 50 relatori, in sei sessioni che hanno compreso 22 dibattiti in forma di panel, interviste e case study, hanno discusso gli approcci alla pianificazione strategica per il 2027 in assenza dei consueti punti di riferimento prevedibili.

La conferenza ha riunito oltre 700 direttori finanziari, top manager e rappresentanti delle imprese ucraine e internazionali di vari settori: dalla finanza, all’IT e all’energia fino all’agroindustria, al commercio al dettaglio, al farmaceutico, ai media, all’edilizia, oltre al settore pubblico. Al centro dei dibattiti c’erano casi pratici e decisioni di gestione concrete che hanno dimostrato la propria efficacia.

Il leitmotiv del forum è stata una nuova visione della gestione d’impresa: la realtà della guerra richiede innanzitutto rapidità e flessibilità nelle decisioni. Ed è proprio il CFO oggi il principale motore di tali decisioni. L’evoluzione della funzione finanziaria ha trasformato il direttore finanziario in un architetto della resilienza, che unisce strategia, tecnologie ed economia reale delle decisioni operative.

Nonostante tutti i rischi, le imprese ucraine non si fermano: le aziende continuano a investire, a ripensare i modelli e a cercare punti di crescita. Come pianificare il futuro quando beni e infrastrutture sono sotto attacco, il capitale resta caro e i dati di partenza cambiano ogni giorno? Come tutelare la liquidità, dove reperire finanziamenti e quali riferimenti inserire nei modelli finanziari? A queste domande gli esperti hanno dedicato la maggiore attenzione durante i dibattiti.

Ihor Solovykh, CEO di FAService: «Organizzo questo forum da molti anni e per me la cosa più preziosa è vedere le persone che prendono decisioni e continuano a sviluppare l’impresa ucraina. È chiaro che di certezze non ce ne sono quasi, ma le decisioni bisogna prenderle già oggi. Per questo ci siamo concentrati sulla preparazione al 2027, abbiamo parlato di strategie, efficienza, tecnologie e, soprattutto, di strumenti che funzionano davvero».

L’approccio pratico è stato mantenuto per tutte le sessioni della conferenza: moderatori e relatori hanno condiviso l’esperienza reale di adattamento delle imprese e i risultati misurabili dei cambiamenti.

«Oggi è importante parlare non solo dei rischi, ma anche delle soluzioni, perché spesso proprio dai rischi nascono le migliori opportunità. La cosa peggiore che possiamo fare adesso è non prendere decisioni», ha sottolineato Pavlo Prytyko, direttore del Dipartimento clienti corporate di medie dimensioni di PUMB, moderatore del dibattito «Le imprese sotto pressione».

Le conclusioni principali del forum

Nonostante le differenze di settore e di dimensione delle imprese, il confronto tra i relatori si è ridotto ad alcune constatazioni comuni:

Le decisioni valgono più del piano. La pianificazione si è trasformata definitivamente: dalla creazione di un unico documento alla modellazione continua di varianti. La stessa rapidità nel prendere decisioni è diventata il principale vantaggio competitivo delle imprese.
Le imprese devono puntare alla crescita anche adesso. Qualsiasi rischio operativo alla fine si scontra con la liquidità. Allo stesso tempo, i dirigenti hanno sottolineato: il congelamento totale degli investimenti e l’arresto dello sviluppo sono più pericolosi dei rischi bellici.
Verso la resilienza attraverso la decentralizzazione. Le aziende passano a strutture più piccole e disperse: da una rete di magazzini decentralizzata alla delega di poteri «sul territorio». La ricostruzione dei beni perduti avviene con i passi minimi necessari per il rischio di nuove distruzioni.
Gli investimenti nell’indipendenza energetica sono più un calcolo che una spesa forzata. Gli investimenti nella resilienza (dai generatori ai progetti energetici propri) si valutano con la modellazione di scenari e tempi di rientro precisi.
La risorsa principale e la garanzia di resilienza sono le persone. Come hanno osservato i partecipanti, i processi pensati per tempi stabili non hanno superato la prova, mentre i team hanno retto. Per questo le imprese investono nella sicurezza e nella salute mentale dei dipendenti — dall’allestimento di rifugi autonomi e formati flessibili di lavoro da remoto ai programmi sistematici di sostegno ai veterani.

Allo stesso tempo i relatori sono stati unanimi: non esiste un sistema universale unico per tutti e ogni azienda è costretta a cercare il proprio equilibrio tra decisioni di investimento e decisioni operative.

Modello finanziario 2027: crescita zero e flessibilità

Il primo vicegovernatore della Banca nazionale d’Ucraina (BNU) Serhii Nikolaichuk ha comunicato che le nuove previsioni macroeconomiche del regolatore, in preparazione per la pubblicazione, saranno peggiori di quelle di luglio: invece dell’1,7% atteso quest’anno e del 3% nel 2027, la crescita dell’economia sarà prossima allo zero. Secondo lui l’inflazione è accelerata al 10% per il rincaro delle risorse energetiche e per gli attacchi a impianti produttivi ed energetici e a magazzini, per questo il tasso di riferimento è stato alzato al 16%. Il consiglio alle imprese: avere uno scenario di base, ma essere pronte a cambiare rapidamente piani e priorità.

Andrii Dligach, fondatore di Advanter Group, stima la crescita del 2027 allo 0,5%. Secondo i dati di Advanter, le perdite correnti delle imprese raggiungono i 7,7 miliardi di dollari e la guerra prosegue nel 69,5% delle previsioni delle aziende per il 2027. Ha sottolineato la carenza di risorse finanziarie e la necessità di credito a lungo termine a costo ridotto e di assicurazione dei rischi di guerra. In risposta la BNU ha citato dei dati: il credito alle imprese in valuta nazionale cresce di oltre il 30% l’anno, la quota dei crediti deteriorati è dell’11,5% (la più bassa dal 2014) e il debito del programma «5-7-9%» ha superato i 200 miliardi di grivne. Il regolatore ha inoltre consentito alle banche di considerare come garanzia i diritti patrimoniali sui ricavi futuri.

La pianificazione come processo decisionale

Gli esperti concordavano sul fatto che il piano finanziario moderno non esiste per essere seguito alla lettera, ma per comprendere i possibili scenari d’azione. Allo stesso tempo ogni azienda costruisce un proprio orizzonte di riferimenti. Ad esempio, in British American Tobacco Ucraina hanno abbandonato del tutto la pianificazione annuale a favore di cicli di due settimane e mensili, con focus su liquidità e disponibilità dei prodotti. La preparazione di scenari alternativi ha dimostrato la propria efficacia nella pratica: dopo un attacco missilistico alla fabbrica, BAT è passata in un mese dalla produzione all’importazione grazie a un piano preparato in anticipo (contratti firmati, scorte garantite in fabbriche alternative e così via). In Danone usano un rolling forecast mensile a 18 mesi, indicando la rapidità di reazione come il vantaggio principale. FOXTROT mantiene una visione triennale, ma rivede i modelli quando le vendite si discostano di oltre il 10%, mentre in Metinvest Group fissano un unico scenario di base con riserve, in cui l’innesco della ristrutturazione sono cambiamenti esterni critici, come la chiusura dei porti. Nonostante la differenza di approcci, i leader finanziari concordano sull’essenziale: prendere la decisione in tempo, con l’80% delle informazioni, è molto più efficace che arrivare tardi in attesa del quadro completo.

Capitale e investimenti: rientro contro rischi

Gli approcci all’investimento in tempo di guerra richiedono una rigorosa definizione delle priorità e proattività nella gestione della liquidità. Così, la holding VITAGRO divide i progetti per tempi di rientro (operativi — due-tre anni, nuovi — da cinque anni), investe nella trasformazione (che ha già ridotto la quota della produzione vegetale nei ricavi dall’80% al 50%) e in un’efficace indipendenza energetica — dalla creazione di una propria linea di carburanti alla prima esportazione di biometano dell’Ucraina. BGS Rail ha mostrato un caso di ristrutturazione precoce: individuato il rischio di un buco di cassa per l’anno successivo, l’azienda ha avviato in anticipo il dialogo con i creditori, fornendo calcoli precisi e un piano. McDonald’s in Ucraina, nonostante i rischi, ha aperto 43 nuovi locali negli ultimi quattro anni. L’esempio dell’azienda ha dimostrato che la generazione autonoma costa tre volte più della rete, ma il fermo dei locali con mantenimento di stipendi e affitti costa molto di più. YASNO stima il rientro dei progetti di resilienza energetica in 2,5–3,5 anni, invitando a calcolarli come vere e proprie decisioni di business. La rete Dobrobut in cinque anni ha raddoppiato ricavi e capitalizzazione senza fermare un solo giorno il finanziamento della strategia. L’essenza di questo approccio al capitale è stata descritta con efficacia dal CEO di Agromat Stepan Slynchuk, sottolineando che la rinuncia totale agli investimenti e l’arresto dello sviluppo creano oggi per l’azienda rischi molto maggiori delle stesse decisioni di investimento.

L’antifragilità delle imprese: dalla ricostruzione alla realtà assicurativa

Come ha sottolineato la moderatrice del dibattito Iryna Levkivska, Group CFO di Rozetka-EVO, l’antifragilità delle imprese in tempo di guerra si definisce con la capacità di lavorare con sfide atipiche, che richiedono ai leader finanziari idee nuove e soluzioni uniche. La risposta alle sfide e ai colpi subiti sono state le nuove regole di resilienza operativa condivise dalle aziende:

Minimalismo nella ricostruzione e decentralizzazione. Nova Poshta valuta ogni perdita come un progetto di investimento a sé e ricostruisce le strutture solo in modo puntuale e nella misura minima necessaria. Nonostante ciò, nei 9 mesi di quest’anno l’azienda ha aperto oltre 6,5 mila locker e 2,2 mila filiali, consegnando 371 milioni di spedizioni e pagando il 25% di tasse in più rispetto all’anno scorso. Anche VARUS ha scelto di frazionare i magazzini: ciò aumenta i costi operativi, ma riduce in modo sostanziale i rischi bellici.
Accelerazione delle trasformazioni. La società di media Starlight Media presenta un caso di evoluzione accelerata forzata: i cambiamenti strategici del modello di business pianificati su 7–10 anni sono stati realizzati in 2–3 anni, il che ha permesso di triplicare la quota dei ricavi digitali.
Limitatezza degli strumenti assicurativi. Al centro del dibattito resta l’insufficiente livello dei risarcimenti. Ad esempio, in Biosphere Corporation è stato registrato un risarcimento reale di 10 milioni di grivne a fronte di perdite per 10 milioni di dollari. Gli strumenti statali esistenti coprono edifici e attrezzature (fino a 30 milioni di grivne per azienda), ma per ora lasciano fuori dalla tutela le giacenze di merci.

Prima le riserve, poi il CAPEX: la risorsa nascosta dentro l’impresa

Quando una parte significativa degli investimenti di capitale è destinata alla ricostruzione e alla resilienza energetica, il compito chiave del direttore finanziario diventa la ricerca dell’efficienza interna. L’esperienza dei relatori ha dimostrato: prima di acquistare nuove attrezzature o ampliare l’organico, l’impresa deve esaurire completamente il potenziale delle risorse esistenti. In Kansai Helios Ukraine, ad esempio, ne hanno fatto un principio inviolabile. Sulla base di un’analisi approfondita dei dati, l’azienda ha individuato ed eliminato fermi, attese e cambiamenti caotici dei programmi di produzione, il che ha permesso di ridurre il lead time da 7,7 a 2,6 giorni, di portare il livello di servizio al 93% e di risparmiare oltre 100 mila dollari di CAPEX. Nell’Associazione di aziende «TAS» un approccio analogo è stato applicato alla funzione finanziaria: dopo aver digitalizzato e rivisto la mappa dei processi fiscali, l’azienda ha eliminato il doppio inserimento dei dati. Ciò ha permesso di ottimizzare i costi operativi e ha avuto un effetto diretto sul cash flow — complessivamente 35 milioni di grivne di risparmio in due anni.

Monitoraggio finanziario: prepararsi in anticipo

Volodymyr Havlytskyi, vicepresidente del consiglio di gestione della banca Pivdennyi, ha invitato le imprese a considerare il monitoraggio finanziario come una diagnostica medica e non come un sistema repressivo. Secondo lui le banche analizzano sempre più spesso le operazioni ancora prima che vengano eseguite. Quindi, se documenti e spiegazioni sono preparati in anticipo, il pagamento passa senza ritardi. Tra gli errori più comuni: causale del pagamento poco chiara, risposte formali alle richieste e silenzio. Una causale corretta consente di eliminare il 30–40% delle richieste, e un avviso preventivo su cambiamenti rilevanti, da una nuova linea di attività a un grande contratto, permette alla banca di non considerarli anomali. «La preparazione alle procedure bancarie inizia non quando arriva la richiesta, ma quando strutturate le operazioni», ha riassunto Volodymyr.

L’evoluzione del ruolo del CFO

I partecipanti ai dibattiti hanno formulato nuove aspettative nei confronti del direttore finanziario in tempo di guerra. Innanzitutto si tratta di una posizione di partner strategico e della «voce del buon senso»: ad esempio, proprio un confronto finanziario qualificato è stato alla base di un’iniziativa chiave in Agromat quest’anno. Le imprese coinvolgono i finanziari nelle decisioni in fasi più precoci, ancora prima della comparsa dei primi numeri e calcoli (YASNO), e ai CFO stessi si consiglia di uscire con coraggio dai confini della funzione puramente finanziaria (BAT). Allo stesso tempo la nuova realtà estende l’area di responsabilità del leader finanziario anche al capitale umano: Viktor Piddubnyi (Danone) ha proposto di monitorare il livello di stress del team come importante KPI di gestione. Molti relatori hanno osservato che la tutela della salute mentale e l’attenzione alle persone sono diventate la principale differenza nella preparazione delle imprese a questo inverno rispetto agli anni precedenti.

Scheda

Partner del XXIV Ukrainian CFO Forum

Partner dell’innovazione digitale — Business Evolution
Partner ufficiale per il finanziamento degli importatori — Done
Partner per ERP e trasformazione digitale — Innoware
Partner per il finanziamento della crescita — Pivdennyi Bank
Partner dell’ecosistema IT basato sull’IA — SMART business
Partner finanziario — PUMB
Partner per l’ottimizzazione dei processi finanziari — EBS
Partner per innovazione e trasformazioni digitali — IT Enterprise
Partner per la sicurezza — SHERIFF
Partner White Collar Crime — ARZINGER
Partner strategico per la gestione del capitale — Advance Finance Alliance
Partner strategico — ODGERS
Partner di soluzioni digitali per le imprese — Vchasno
Partner per l’implementazione di sistemi IT — ABM Cloud
Con la partecipazione di ERP.UA
Partner del caffè — Lavazza
Partner di viaggio — SILPO VOYAGE
Partner della CFO Cocktail Party — Hennessy
Partner per la formazione — ACCA
Partner Kaizen — Kaizen Institute
Partner dell’acqua — Morshynska
Partner globale dei pagamenti — Payoneer
Partner CEO Leadership — CEO Club Ukraine
Media partner principale — Starlight Media
Partner professionale — CFO Club Ukraine
Partner di business networking — Board
Partner logistico ufficiale — Bolt
Partner per la formazione — Istituto di psicologia dell’imprenditorialità
Partner FMCG — ASCANIA FMCG
Partner del settore IT — IT Ukraine Association

FAService è il principale organizzatore di eventi di business in Ucraina. Da oltre 20 anni l’azienda crea piattaforme professionali per top manager e proprietari di imprese, favorendo lo scambio di esperienza pratica, l’analisi delle tendenze di mercato e l’elaborazione di decisioni strategiche condivise.

Maggiori informazioni sull’Ukrainian CFO Forum: https://cfo.ua/cfoforum/

Fonte: DEV.UA (dev.ua), https://dev.ua/news/u-kyievi-vidbuvsia-xxiv-ukrainian-cfo-forum-1793358804