Jak ukraiński biznes się adaptuje i buduje modele finansowe na 2027 rok: w Kijowie odbył się XXIV Ukrainian CFO Forum

W dniach 22–23 października w Kijowie odbył się XXIV Ukrainian CFO Forum — czołowe wydarzenie biznesowe dla kadry zarządzającej poziomu C-level, które zespół FAService organizuje od 24 lat. Przez dwa dni ponad 50 prelegentów w ramach sześciu sesji, obejmujących 22 dyskusje panelowe, wywiady i studia przypadków, omawiało podejścia do planowania strategicznego na 2027 rok w warunkach braku zwykłych, przewidywalnych punktów odniesienia.

Konferencja zgromadziła ponad 700 dyrektorów finansowych, menedżerów wyższego szczebla i przedstawicieli ukraińskiego oraz międzynarodowego biznesu z różnych branż: od finansów, IT i energetyki po sektor rolno-spożywczy, handel detaliczny, farmację, media, budownictwo, a także sektor publiczny. W centrum dyskusji znalazły się praktyczne przypadki i konkretne decyzje zarządcze, które udowodniły swoją skuteczność.

Myślą przewodnią forum była nowa wizja zarządzania biznesem: realia wojny wymagają przede wszystkim szybkości i elastyczności w podejmowaniu decyzji. I to właśnie CFO jest dziś głównym motorem takich decyzji. Ewolucja funkcji finansowej uczyniła z dyrektora finansowego architekta odporności, łączącego strategię, technologie i realną ekonomię decyzji operacyjnych.

Mimo wszystkich ryzyk ukraiński biznes się nie zatrzymuje: firmy nadal inwestują, przebudowują modele i szukają punktów wzrostu. Jak planować przyszłość, gdy aktywa i infrastruktura znajdują się pod ostrzałem, kapitał pozostaje drogi, a dane wejściowe zmieniają się codziennie? Jak chronić płynność, gdzie pozyskiwać finansowanie i jakie punkty odniesienia zakładać w modelach finansowych? Właśnie tym kwestiom eksperci poświęcali podczas dyskusji najwięcej uwagi.

Ihor Solovykh, CEO FAService: „Organizuję to forum od wielu lat i dla mnie najcenniejsze jest widzieć ludzi, którzy podejmują decyzje i nadal rozwijają ukraiński biznes. Oczywiście pewności prawie nie ma, ale decyzje trzeba podejmować już dziś. Dlatego skupiliśmy się na przygotowaniach do 2027 roku, rozmawialiśmy o strategiach, efektywności, technologiach i — co najważniejsze — o narzędziach, które naprawdę działają”.

Praktyczny nacisk utrzymywał się w trakcie wszystkich sesji konferencji: moderatorzy i prelegenci dzielili się realnym doświadczeniem adaptacji biznesu i wymiernymi rezultatami zmian.

„Dziś ważne jest, aby mówić nie tylko o ryzykach, ale i o rozwiązaniach, bo nierzadko właśnie z ryzyk wyłaniają się najlepsze możliwości. Najgorsze, co możemy teraz robić, to nie podejmować decyzji” — podkreślił Pavlo Prytyko, dyrektor Departamentu ds. obsługi średnich klientów korporacyjnych PUMB, moderator dyskusji „Biznes pod presją”.

Kluczowe wnioski forum

Mimo różnic w branżach i skali biznesu dyskusje prelegentów sprowadziły się do kilku wspólnych ustaleń:

1. Decyzje są cenniejsze niż plan. Planowanie ostatecznie przekształciło się z tworzenia jednego dokumentu w ciągłe modelowanie wariantów. Sama szybkość podejmowania decyzji stała się głównym przewagą konkurencyjną biznesu.
2. Biznes powinien dążyć do wzrostu nawet teraz. Każde ryzyko operacyjne ostatecznie sprowadza się do płynności. Jednocześnie kierownicy firm podkreślili: całkowite zamrożenie inwestycji i zatrzymanie rozwoju są groźniejsze niż ryzyka wojenne.
3. Do odporności przez decentralizację. Firmy przechodzą do mniejszych i rozproszonych struktur: od zdecentralizowanej sieci magazynów po delegowanie uprawnień „w teren”. Odbudowa utraconych aktywów odbywa się minimalnie koniecznymi krokami z powodu ryzyka ponownych zniszczeń.
4. Inwestycje w niezależność energetyczną to raczej wyrachowanie niż wymuszone koszty. Nakłady na odporność (od generatorów po własne projekty energetyczne) ocenia się poprzez modelowanie scenariuszy i jasne terminy zwrotu.
5. Głównym zasobem i gwarantem odporności są ludzie. Jak zauważyli uczestnicy dyskusji, procesy obliczone na stabilne czasy nie przeszły próby, podczas gdy zespoły się utrzymały. Dlatego firmy inwestują w bezpieczeństwo i zdrowie psychiczne pracowników — od urządzania autonomicznych schronów i elastycznych form pracy zdalnej po systemowe programy wsparcia weteranów.

Jednocześnie prelegenci byli jednomyślni: jednego uniwersalnego systemu dla wszystkich nie ma i każda firma musi szukać własnej równowagi między decyzjami inwestycyjnymi i operacyjnymi.

Model finansowy 2027: zerowy wzrost i elastyczność

Pierwszy zastępca Prezesa NBU Serhii Nikolaichuk poinformował, że nowa prognoza makroekonomiczna regulatora, przygotowywana do publikacji, będzie gorsza od lipcowej: zamiast oczekiwanych 1,7% w tym roku i 3% w 2027 roku wzrost gospodarki będzie bliski zera. Według niego inflacja przyspieszyła do 10% z powodu wzrostu cen nośników energii oraz ataków na obiekty produkcyjne i energetyczne oraz magazyny, dlatego stopę referencyjną podwyższono do 16%. Rada dla biznesu: mieć scenariusz bazowy, ale być gotowym szybko zmieniać plany i priorytety.

Andrii Dligach, założyciel Advanter Group, szacuje wzrost w 2027 roku na 0,5%. Według danych Advanter bieżące straty biznesu sięgają 7,7 mld dolarów, a wojna trwa w 69,5% prognoz firm na 2027 rok. Podkreślił brak zasobów finansowych i potrzebę długoterminowego, tańszego kredytowania oraz ubezpieczenia ryzyk wojennych. W odpowiedzi NBU przytoczył dane: kredytowanie biznesu w walucie krajowej rośnie o ponad 30% rocznie, udział kredytów zagrożonych wynosi 11,5% (najniższy od 2014 roku), a zadłużenie w ramach programu „5-7-9%” przekroczyło 200 mld hrywien. Regulator zezwolił też bankom uwzględniać jako zabezpieczenie prawa majątkowe do przyszłych przychodów.

Planowanie jako proces podejmowania decyzji

Eksperci byli zgodni, że współczesny plan finansowy istnieje nie po to, by go ściśle przestrzegać, lecz by rozumieć możliwe scenariusze działań. Jednocześnie każda firma buduje własny horyzont punktów odniesienia. Na przykład w „British American Tobacco Ukraina” całkowicie zrezygnowano z planowania rocznego na rzecz cykli dwutygodniowych i miesięcznych z naciskiem na płynność i dostępność towaru. Przygotowanie scenariuszy alternatywnych udowodniło swoją skuteczność w praktyce: po ataku rakietowym na fabrykę BAT w ciągu miesiąca przeszła z produkcji na import dzięki wcześniej przygotowanemu planowi (podpisane kontrakty, zabezpieczone zapasy w alternatywnych fabrykach itp.). W Danone stosuje się miesięczny rolling forecast na 18 miesięcy, uznając szybkość reakcji za główną przewagę. „FOXTROT” utrzymuje trzyletnią wizję, jednak przegląda modele przy odchyleniu sprzedaży o ponad 10%, a w Metinvest Group ustala się jeden scenariusz bazowy z rezerwami, w którym wyzwalaczem przebudowy są krytyczne zmiany zewnętrzne, takie jak zamknięcie portów. Mimo różnic w podejściach liderzy finansowi są zgodni co do najważniejszego: podjąć decyzję na czas, mając 80% informacji, jest znacznie skuteczniej niż spóźnić się w oczekiwaniu na pełny obraz.

Kapitał i inwestycje: zwrot a ryzyka

Podejścia do inwestowania w warunkach wojny wymagają ścisłej priorytetyzacji i proaktywności w pracy z płynnością. Tak więc holding VITAGRO dzieli projekty według terminów zwrotu (operacyjne — dwa–trzy lata, nowe — od pięciu lat), inwestuje w przetwórstwo (co już obniżyło udział produkcji roślinnej w dochodach z 80% do 50%) i efektywną niezależność energetyczną — od stworzenia własnego kierunku paliwowego po pierwszy w Ukrainie eksport biometanu. BGS Rail pokazała przypadek wczesnej restrukturyzacji: wykrywszy ryzyko luki kasowej w następnym roku, firma z wyprzedzeniem zainicjowała dialog z wierzycielami, przedstawiając jasne wyliczenia i plan. „McDonald’s” w Ukrainie mimo ryzyk otworzył w ciągu ostatnich czterech lat 43 nowe lokale. Przykład firmy dowiódł: generacja własna jest trzykrotnie droższa niż sieć, ale przestój obiektów przy zachowaniu wynagrodzeń i czynszów kosztuje znacznie więcej. YASNO szacuje zwrot z projektów odporności energetycznej na 2,5–3,5 roku, wzywając do liczenia ich jako pełnoprawnych decyzji biznesowych. Sieć „Dobrobut” w ciągu pięciu lat podwoiła przychody i kapitalizację, ani na dzień nie wstrzymując finansowania strategii. Istotę takiego podejścia do kapitału trafnie opisał CEO „Agromat” Stepan Slynchuk, podkreślając, że całkowita rezygnacja z inwestycji i zatrzymanie rozwoju tworzą dziś dla firmy znacznie większe ryzyka niż same decyzje inwestycyjne.

Antykruchość biznesu: od odbudowy po realia ubezpieczeń

Jak podkreśliła moderatorka dyskusji Iryna Levkivska, Group CFO Rozetka-EVO, antykruchość biznesu w czasie wojny określa umiejętność pracy z nietypowymi wyzwaniami, które wymagają od liderów finansowych nowych pomysłów i unikalnych rozwiązań. Odpowiedzią na wyzwania i przeżyte uderzenia stały się nowe zasady odporności operacyjnej, którymi dzieliły się firmy:

• Minimalizm w odbudowie i decentralizacja. „Nova Poshta” ocenia każdą stratę jako odrębny projekt inwestycyjny i odbudowuje obiekty wyłącznie punktowo, w minimalnie koniecznym zakresie. Mimo to w ciągu 9 miesięcy tego roku firma otworzyła ponad 6,5 tys. paczkomatów i 2,2 tys. oddziałów, dostarczając 371 mln przesyłek i płacąc o 25% więcej podatków niż w zeszłym roku. Rozdrobnienie magazynów wybrał też VARUS — zwiększa to koszty operacyjne, ale istotnie obniża ryzyka wojenne.
• Przyspieszenie transformacji. Firma medialna Starlight Media pokazuje przypadek wymuszonej przyspieszonej ewolucji: zmiany strategiczne w modelu biznesowym, zaplanowane na 7–10 lat, zrealizowano w 2–3 lata, co pozwoliło trzykrotnie zwiększyć udział przychodów cyfrowych.
• Ograniczoność instrumentów ubezpieczeniowych. W centrum dyskusji pozostaje niewystarczający poziom odszkodowań. Na przykład w Biosphere Corporation odnotowano realne odszkodowanie w wysokości 10 mln hrywien przy stratach rzędu 10 mln dolarów. Istniejące instrumenty państwowe pokrywają budynki i wyposażenie (do 30 mln hrywien na firmę), ale na razie pozostawiają poza ochroną zapasy towarów.

Najpierw rezerwy, potem CAPEX: ukryty zasób wewnątrz biznesu

Gdy znaczna część inwestycji kapitałowych kierowana jest na odbudowę i odporność energetyczną, kluczowym zadaniem dyrektora finansowego staje się poszukiwanie wewnętrznej efektywności. Doświadczenie prelegentów dowiodło: zanim kupi się nowy sprzęt lub rozbuduje zatrudnienie, biznes powinien całkowicie wyczerpać potencjał dostępnych zasobów. W szczególności w Kansai Helios Ukraine uczyniono to niewzruszoną zasadą. Na podstawie dogłębnej analizy danych firma wykryła i wyeliminowała przestoje, oczekiwania i chaotyczne zmiany harmonogramów produkcji, co pozwoliło skrócić lead time z 7,7 do 2,6 dnia, podnieść poziom obsługi do 93% i zaoszczędzić ponad 100 tys. dolarów CAPEX. W Stowarzyszeniu Firm „TAS” podobne podejście zastosowano do funkcji finansowej: po zdigitalizowaniu i przeglądzie mapy procesów podatkowych firma zlikwidowała podwójne wprowadzanie danych. Pozwoliło to zoptymalizować koszty operacyjne i dało bezpośredni efekt dla cash flow — łącznie 35 mln hrywien oszczędności w ciągu dwóch lat.

Monitoring finansowy: przygotowywać się z wyprzedzeniem

Volodymyr Havlytskyi, zastępca przewodniczącego zarządu banku „Pivdennyi”, wezwał biznes, by postrzegał monitoring finansowy jak diagnostykę medyczną, a nie jak system organów ścigania. Według niego banki coraz częściej analizują operacje jeszcze przed ich przeprowadzeniem. Dlatego jeśli dokumenty i wyjaśnienia są przygotowane z wyprzedzeniem, płatność przechodzi bez opóźnień. Wśród najczęstszych błędów: niejasny tytuł płatności, formalne odpowiedzi na zapytania i milczenie. Poprawny tytuł płatności pozwala zdjąć 30–40% zapytań, a wcześniejsze uprzedzenie o istotnych zmianach, od nowego kierunku działalności po duży kontrakt, pozwala bankowi nie traktować ich jako anomalii. „Przygotowanie do procedur bankowych zaczyna się nie wtedy, gdy przyszło zapytanie, lecz wtedy, gdy strukturyzujesz transakcje” — podsumował Volodymyr.

Ewolucja roli CFO

Uczestnicy dyskusji sformułowali nowe oczekiwania wobec dyrektora finansowego w warunkach wojny. Przede wszystkim chodzi o strategiczną pozycję partnera i „głos zdrowego rozsądku”: na przykład właśnie fachowa dyskusja finansowa stała się podstawą kluczowej inicjatywy w „Agromat” w tym roku. Firmy angażują finansistów do decyzji na wcześniejszych etapach, jeszcze przed pojawieniem się pierwszych liczb i wyliczeń (YASNO), a samym CFO radzi się śmiało wychodzić poza czysto finansową funkcję (BAT). Jednocześnie nowa rzeczywistość rozszerza strefę odpowiedzialności lidera finansowego także na kapitał ludzki: Viktor Piddubnyi (Danone) zaproponował śledzenie poziomu stresu zespołu jako ważnego KPI zarządczego. Wielu prelegentów zauważyło, że zachowanie zdrowia psychicznego i skupienie na ludziach stały się główną różnicą w przygotowaniu biznesu do tej zimy w porównaniu z poprzednimi latami.

Informacja

Partnerzy XXIV Ukrainian CFO Forum

• Partner innowacji cyfrowych — Business Evolution
• Oficjalny partner finansowania importerów — Done
• Partner ERP i transformacji cyfrowej — Innoware
• Partner finansowania wzrostu — Pivdennyi Bank
• Partner ekosystemu IT opartego na AI — SMART business
• Partner finansowy — PUMB
• Partner optymalizacji procesów finansowych — EBS
• Partner innowacji i transformacji cyfrowych — IT Enterprise
• Partner bezpieczeństwa — SHERIFF
• Partner White Collar Crime — ARZINGER
• Partner strategiczny zarządzania kapitałem — Advance Finance Alliance
• Partner strategiczny — ODGERS
• Partner rozwiązań cyfrowych dla biznesu — Vchasno
• Partner wdrażania systemów IT — ABM Cloud
• Przy udziale ERP.UA
• Partner kawowy — Lavazza
• Partner podróżniczy — SILPO VOYAGE
• Partner CFO Cocktail Party — Hennessy
• Partner edukacyjny — ACCA
• Partner Kaizen — Kaizen Institute
• Partner wodny — Morshynska
• Globalny partner płatniczy — Payoneer
• Partner CEO Leadership — CEO Club Ukraine
• Główny partner medialny — Starlight Media
• Partner profesjonalny — CFO Club Ukraine
• Partner networkingu biznesowego — Board
• Oficjalny partner logistyczny — Bolt
• Partner edukacyjny — Instytut Psychologii Przedsiębiorczości
• Partner FMCG — ASCANIA FMCG
• Partner z branży IT — IT Ukraine Association

FAService to czołowy organizator wydarzeń biznesowych w Ukrainie. Od ponad 20 lat firma tworzy profesjonalne platformy dla menedżerów wyższego szczebla i właścicieli biznesu, sprzyjając wymianie praktycznych doświadczeń, analizie trendów rynkowych i wypracowywaniu wspólnych decyzji strategicznych.

Więcej o Ukrainian CFO Forum: https://cfo.ua/cfoforum/

Źródło: DEV.UA (dev.ua), https://dev.ua/news/u-kyievi-vidbuvsia-xxiv-ukrainian-cfo-forum-1793358804